Las Operaciones en Tiempos de COVID-19 (III)

 

Tras los primeros artículos de esta serie, en los que tratamos dos sectores con un importante crecimiento de su demanda (los hospitales y los supermercados), nos centramos ahora en aquellas industrias cuya demanda se ha visto golpeada por el COVID-19.

Aquí entrarían empresas de servicios (desde consultoras, hasta agencias de publicidad o inmobiliarias), la mayoría de empresas de manufactura (destacando la automoción, golpeada primero por la falta de suministros de sus fábricas en Asia y ahora por una caída global de la demanda) y otros sectores como la construcción, que ven la inversión en nuevas obras frenada por el miedo a una gran recesión (tanto por parte del sector público como privado), o el transporte por carretera, que con gran parte de la industria parada, relega sus operaciones a básicamente abastecer a los sistemas sanitario y de alimentación.

Sin embargo, el caso más extremo de este grupo lo integran aquellas empresas que han visto cómo su demanda desaparecía total o parcialmente durante este tiempo. Así, sectores como el turismo (hoteles y empresas de transporte de personas, que lógicamente también incluye el turismo de negocios) o los minoristas (incluyendo todo tipo de comercios: cafeterías y restaurantes, peluquerías, tiendas de hogar, etc.) son algunos de los ejemplos más destacados.

Teniendo en cuenta esta variedad, en este artículo abordaremos las múltiples iniciativas planteadas desde una perspectiva algo más general, de manera que su aplicación no quede relegada a ninguna industria en particular.

Estrategia, Modelo de Negocio y Reestructuración

Para todas estas empresas, tomar las decisiones de forma rápida y coordinada es uno de los puntos más críticos al afrontar esta crisis. Sea a través de un Comité de Emergencias o centralizando parte de las decisiones en determinados puestos ya existentes, la reducción de la incertidumbre y la definición de un camino de actuación claro serán de vital importancia para todos los stakeholders de la empresa: empleados, clientes, proveedores, inversores, etc.

Sin embargo, también será importante no dejar de lado a todas las iniciativas que puedan surgir de forma descentralizada. Así, modelos en los que la toma de decisiones se centralice (al menos parcialmente) para ganar agilidad, pero en donde todas las partes tienen margen para aportar soluciones (ya sean particulares o aplicables a toda la empresa), pueden valorarse como una buena alternativa en estos momentos.

Entre las muchas decisiones que las empresas tendrán que tomar se encuentra la reorientación del modelo negocio enfocada a nuevas oportunidades. Así, el ejemplo que comentábamos en el artículo anterior sobre la venta online en supermercados, es aplicable a la mayoría de retailers (pequeñas tiendas de ropa, de hogar, de electrónica…), pero también a aquellas empresas B2C que ofrezcan servicios como, por ejemplo, los restaurantes o los servicios de lavandería.

Esto pasa por empezar definiendo qué productos/servicios podrían venderse online (y cuáles son los prioritarios), qué packaging requeriría, qué modo de transporte sería el más adecuado, etc. Pensando en el futuro, estas mismas empresas también deberían analizar futuras sinergias para integrar este nuevo modelo de venta con la venta tradicional y lograr así, al tiempo que las medidas de confinamiento se vayan aligerando, desarrollar una estrategia omnicanal.

Para continuar leyendo el primer trabajo de esta serie de artículos, visita nuestra página de LinkedIn.